A 产品策略 是开发和交付产品到市场的路线图吗. 它使产品管理、项目管理和项目管理之间保持一致 产品设计、 并确保产品支持业务目标. 设计师 可能不负责开发产品策略, 但他们的工作和成功不可避免地受到影响, 特别是如果他们在增长驱动和 精益的环境.

作为一名产品设计师，他已经建立了几个网络和移动解决方案 跨职能产品团队在美国，我知道产品策略失败的迹象. 在本文中, 我将分享这些危险信号，并与其他Toptal专家讨论设计师如何帮助他们的团队克服这些缺点.

红旗号. 1 .缺乏清晰的产品愿景

在制定产品策略时，最重要的考虑因素是 产品愿景. 健壮且定义良好的 产品愿景 帮助团队设定最终目标, 提供一种目的感, 创建对齐, 从一开始就避免了战略问题. 当问题出现时，产品愿景就像北极星一样，引导团队回到基地.

产品愿景是产品的长期目标，可以通过一个 产品愿景陈述 向涉众传达产品的目标. 例如, eBay对商业的愿景声明包含“由人实现”, 科技驱动, 向所有人开放.“相比之下， 糟糕的愿景陈述 给团队和利益相关者造成混乱，缺乏明确的业务焦点和方向.

没有清晰的产品愿景, 这对任何人(企业主)来说都很难, 开发人员, 设计师)看大局. 团队最终可能会在如何最好地前进的问题上产生分歧，从而改变方向. 那么，你如何确保每个人都朝着同一个目标前进呢?

产品策略解决方案衡量你的产品是否成功

一个产品愿景应该是 从一开始就定义. 然而, 让产品团队保持在正确的轨道上, 在整个过程中，必须重新审视和评估产品愿景 产品生命周期. 这些小小的调整往往会导致 显著的改善.

随着产品的发展和市场的变化, 团队必须持续地衡量产品的成功，以避免停滞不前的产品愿景. 这就是 产品成功指标 进入图片.

产品成功指标 提供客观的见解，帮助公司预测产品的盈利潜力，并衡量其参与表现. 例如, 客户终身价值是一个公式，它预测一个人在作为付费客户期间将产生多少收益, 跳出率衡量的是有多少人在访问一个页面后离开一个网站或应用程序. 一般来说，它们是由产品经理度量的. 然而, 作为一个产品设计师, 你可能会被要求帮助衡量用户体验成功指标，以了解用户如何浏览数字产品并解决设计缺陷.

有两种类型的 用户体验成功指标:行为(用户做什么)，例如 完成任务的时间和态度(用户说什么)，如客户满意度得分.

产品和用户体验成功指标有可能提供有价值的见解，并确保产品目标与产品愿景保持一致. 然而，对于有意义的度量，它们必须是有意义的 可操作、可访问和可审计. 在决定度量哪个指标时，考虑询问 这些问题:

• 什么类型的度量最适合我的产品?
• 我的产品在生命周期中处于什么位置?
• 这些指标的涉众是谁?

红旗号. 2:允许客户要求凌驾于产品要求之上

制定产品策略以提供实际解决方案的秘诀始于对客户需求的清晰理解 产品需求即产品的功能、特性和行为的封装. 它不在于对客户的要求给予不适当的优先权——对销售或特性的询问不一定基于产品的综合目标.

虽然客户需求是驱动客户购买或使用产品或服务的动机，例如希望升级智能手机以访问功能更丰富的应用程序，但产品需求是通过明确表达的需求 市场研究比如需要额外的智能手机存储空间和更强大的功能. 顾客的要求是天生的, 尽管我们应该同情他们的需求, 一个强大的产品策略不一定能满足每一个客户的要求.

全面的产品和项目管理专家 米洛斯岛Belcevic 说试图平衡需求和请求所带来的挑战可能是追求和追求之间的不平衡的表现 卓越的产品 和 顾客亲密. 产品卓越是一个框架，它优先考虑快速开发和交付超出客户期望的产品. 顾客亲密关系是指与个别顾客接触，以满足他们的需求，提高他们对产品的忠诚度.

这两种策略都不一定优于另一种, 但是，在两者之间找到一个合理的平衡是管理客户长期请求的关键.

产品策略解决方案进行用户体验分析，评估客户需求

有时，由于缺乏适当的措施，客户的要求最终超过了产品的要求 用户体验分析. 没有它, 产品团队可能开发特性和功能来满足一次性的客户或领导的请求，这些请求实际上对整个产品策略并不重要. 就像工程师有责任抵制低劣的设计一样, 设计师有责任抵制构思拙劣和繁琐的要求.

Belcevic建议 使用机会映射 to 评估并确定优先级 新请求 基于业务目标和客户研究. 考虑客户请求背后的原因也是明智的. 客户发现问题要比产品团队找到解决方案容易得多. 发现潜在的问题可能会导致比所要求的更好的补救措施. 使用以下UX技术分析潜在用户 人物角色和移情映射 还能帮助产品设计师更好地识别他们的核心产品用户，了解他们的需求和行为吗.

当我做产品设计师时 圈, 在线投资平台, 我们培养了我们的用户社区，以确保我们的产品战略与客户的需求保持一致. 我们最初是在分析现有产品中的差距的基础上开发新产品的. 来证明我们的想法, 我们首先评估了客户的购买意愿, 他们接受风险的能力, 以及他们想要建立的投资组合.

为了收集这些信息，我们与客户团队建立了每周会议. 这使我们能够在整个产品定义和过程中与客户进行交互 原型设计 阶段. 7人中,在开发之前，我们曾与1000名用户合作, 5人以上,由于我们与他们的持续互动，有000人注册了我们的产品. 到我们发布的时候, 10,000名现有客户通过该公司的电报频道注册. 我认为这是一个强烈的迹象 成功的产品策略 这样可以平衡业务目标和客户要求.

红旗号. 3 .将功能误认为价值

产品策略失败的另一个标志是将大量功能误认为产品价值. 数码产品, 特性可能是应用程序的功能, 功能, 或者视觉特征, 比如产品过滤, 愿望清单, 然后结账 电子商务网站.

构建具有不必要或低价值功能的数字解决方案可能导致向市场交付的产品过于复杂而无法使用, 这种现象被称为 蠕变特性. 过多的特征，或错误的特征，与更高的 设计和实施成本这些特性的回报较低，并且增加了客户对特性集的不满.

根据Toptal多学科设计师 Austine Eluro在美国，过多的功能是分散的产品策略的一个令人不安的迹象. 他说, “如果你在一个应用程序中添加了太多的功能, 你创建了一个中心，它可以做任何事情，但不能满足任何人. 没有一种产品可以满足所有人的需要.”

一些组织被称为“功能工厂,“那些奖励功能数量的公司，只要它们符合开发计划，就不会停下来评估潜在功能的价值. 对于数字产品来说，”臃肿软件也是一个类似的现象:不需要的和潜在有害的应用程序会预装在设备上. 这些应用程序中的大多数从未使用过，用户没有要求它们，而且它们通常无法卸载. 新一轮的 臃肿软件移除工具 是为了解决这个问题而创建的吗.

梅丽莎·佩里在她的书中描述了这种失败模式 摆脱构建陷阱Belcevic推荐的. 在她的书中, 佩里说，当公司不了解他们的客户时, 它们不能提供真正的价值. 他们用基于所提供的特性的简化度量取代了真正的理解, 这就造成了对价值的错误定义. 组织属于“构建陷阱当他们开始以产出量而不是结果来正式衡量成功时.

产品策略解决方案:实施有效的优先排序框架

优先级有助于确保产品团队在最相关的特性上工作，并避免浪费的做法. 考虑问 这些问题 关于所有潜在特征:

• 这个特性对最终用户有价值吗?
• 它对产品/业务目标至关重要吗?
• 收益是否超过了设计和实现的成本和复杂性?

如果这些问题的答案是否定的, 您应该从产品策略中排除该功能，或者将其推迟到将来考虑.

我也建议使用正式的 优先级框架 合理和一致地评估新功能 产品战略路线图. 众所周知，产品优先级是一种 困惑的话题 对于产品团队来说，有时需要更科学的方法.

作为一名产品设计师，我有使用 莫斯科, 大米, 卡诺 优先级框架. 例如, 在圈，当面临严重的时间限制时，我们使用莫斯科来帮助缩小我们的功能集. 我创建了莫斯科象限，并将我们的客户需求(基于研究)绘制在必须拥有(M)中。, 应该有(S), C选项正确。, 或者不会有(W). 这帮助我们在几个小时内减少了功能.

红旗号. 4:遇到沟通障碍

在产品策略开发中，有许多利益相关者的输入和意见需要处理 沟通问题 可能出现. 其中一些问题的发生是因为项目角色定义在不同的公司，甚至不同的项目之间都有很大的不同. 例如, some 产品经理 are technical 和 focus on engineering; some are designers 和 assign themselves 原型设计 responsibilities; 和 some focus more on marketing, 产品生命周期, 或用户. 当你以设计师的身份加入一个项目时, 确定你的角色范围是至关重要的，这样可以避免与其他团队成员发生冲突，并确保项目的每个阶段都得到正确的实现.

这种角色清晰度问题通常可以通过澄清报告链并确保所有项目角色都通过诸如 研究小组发现. 然而, 其他沟通问题和冲突可能在项目中出现, 比如误解, 缺乏反馈, 在筒仓中运作. 最常见的冲突领域之一是 产品经理和用户体验设计师. 两者都关注用户体验以及需求与用户需求的关系, 但他们处理问题的方式可能不同.

产品策略解决方案强化产品愿景，培养冲突解决策略

团队一致性是跨功能产品团队有效沟通的基础，以确保产品策略优先. 对于初学者来说, 我建议跨团队合作来建立产品愿景，而不是让单个人或小团队将自己的想法强加给整个团队. 确保跨职能团队透明度的一个好方法是在办公室墙上(针对内部团队)展示您的产品愿景声明，并将其作为公司wiki和内部知识库的一部分, 例如Confluence.

当然，在任何项目中都可能发生冲突. Conflicts aren’t the problem; problems arise when conflicts aren’t adequately resolved. 在大多数 敏捷框架，有标准的模式 解决冲突 角色定义. 这可以从确保具有不同角色的团队成员开始.g., 产品经理, 产品负责人, Scrum master, 产品设计师)在早期构思和产品定义阶段进行协作. 在项目接近尾声的时候，团队可以通过参加和参与会议来解决冲突 回顾 开会讨论哪些进展顺利，哪些可以改进.

红旗号. 5:启用不必要的资源加载

资源加载 对于任何产品团队来说，资源规划是一个至关重要的元素吗. 因为它会影响到每个团队成员，所以当它出现问题时，认识到这一点很重要. 资源过载——当可用资源有太多任务时——是产品策略失败的明显标志. 有时候一个项目从一开始就被问题所困扰, 甚至在客户请求和开发迭代有机会影响需求之前. 设计以外的其他资源, 如工程, 测试, 和市场营销, 是否单独或集体被拉伸到断裂点，从而对设计过程造成损害.

Eluro表示，当产品团队未能承认项目的成功时，负载问题就会出现. “有些团队忽略了成功指标. 当产品推出时，他们忽略了产品实际取得的成功. 只关注缺点是不够的.他说，承认成功可以为未来的需求提供方向, 然而，只关注覆盖中的错误或缺口会导致分散的开发焦点和过多的工作负载.

产品策略解决方案:创建MVP原型

我总是喜欢用一个 最小可行产品(MVP)原型 降低成本，缩短产品上市时间. 产品设计师经常构建原型来识别问题, 开发解决方案, 与利益相关者共享设计，避免不必要的资源支出.

的 样机类型 你决定创造将取决于你发现自己在哪里 产品开发 生命周期. 在早期发育阶段, 你可以建立一个低保真度, 静态原型或线框图使用成本低, 现成的材料. 低保真线框图包括简单的视觉表示 屏幕UI元素 内容层次. 晚些时候, 设计师打造高保真度, 交互式模型，更详细地可视化产品的属性和交互特性. 这些原型通常用于在开发之前测试产品的功能.

快速 MVP的原型 在精益环境中是否使用了一种特定的方法，能够从涉众和最终用户那里获得有效的早期反馈. MVP原型可以帮助团队获得早期的胜利，即使在资源减少和进度削减的情况下，也可以逐步开发成可部署的产品.

一个强大的产品愿景可以帮助你建立一个万无一失的产品战略

产品策略失败的原因有很多, 但所有成功的产品策略都有一个共同点:清晰的产品愿景. 产品愿景应该是产品团队和产品设计师共同努力的结果, 尽早整合客户和最终用户的输入.

在构建产品时，不可避免地会出现问题. 然而, 具有明确定义的产品愿景, 对产品需求和特性有清晰的认识, 以及解决冲突技巧的知识, 制定和实施持久的解决方案将更加容易.